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戴爾計(jì)算機(jī)公司直銷案例
作者：佚名 日期：2003-5-4 字體：[大] [中] [小]
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戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的收益達(dá)到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計(jì)算機(jī)公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。
戴爾公司在全球34個(gè)國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及超過170個(gè)國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于得克薩斯州，還在以下地方設(shè)立地區(qū)總部：香港，負(fù)責(zé)亞太區(qū)；日本川崎，負(fù)責(zé)日本市場業(yè)務(wù)；英國布萊克內(nèi)爾，負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。另外，戴爾在中國廈門（中國市場）設(shè)有生產(chǎn)全線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的企業(yè)。
戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身定制。戴爾公司通過“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首家向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值。同時(shí)，也使戴爾公司能以更富競爭力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。
目前，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動(dòng)商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 www．dell．com網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽�？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。請看本期戴爾計(jì)算機(jī)公司直銷案例。
1.堅(jiān)持直銷 戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經(jīng)銷商和相應(yīng)的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價(jià)值，并迅速擴(kuò)張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息�！�
★細(xì)分市場：比顧客更了解顧客。
�。�1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾認(rèn)為“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。取得這種策略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”由于省去了中間商環(huán)節(jié)，戴爾直接面對客戶，有利于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。
�。�2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長�！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機(jī)構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。
成長后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡�！拔覀兊哪繕�(biāo)是要做到比顧客更了解他們自己的需求�！贝鳡栒f。
★研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行�！贝鳡柟具M(jìn)入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： “中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購買�！彪m然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。戴爾認(rèn)為：“直銷模式可應(yīng)用于各種文化背景。如果你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力，就不要理會(huì)那些說‘不行’的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人。”
★網(wǎng)上直銷
戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。
★直銷的代價(jià)
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。例如另一個(gè)直銷成功的美國Micron 公司，去年的銷售額達(dá)30億美元，凈利潤為28．59％， 甚至超過了Intel。可它去年僅在美國的廣告投入就高達(dá)4000萬美元。由于缺少面對面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個(gè)以上。同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。
★直銷分析
�。�1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？
直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，說明了直銷所應(yīng)有的一些特性，這就是對產(chǎn)品的要求是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正因?yàn)镻C的更新?lián)Q代、降價(jià)飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚至小時(shí)為計(jì)算單位，這在分銷是不可能的。同時(shí)正因?yàn)檫@種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價(jià)，使得產(chǎn)品能以最快速度及最低的價(jià)格到用戶手中，同時(shí)對用戶的需求了如指掌。
（2）直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？
直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。通過這種互動(dòng)，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動(dòng)，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。
有了這樣一個(gè)直線銷售模式，顧客還可以享受到其他好處。比如，顧客能夠得到一種高價(jià)值的解決方案，因?yàn)榇鳡枅?jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動(dòng)關(guān)系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。
與此同時(shí)，戴爾也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機(jī)器出了問題，他只需撥一個(gè)全國統(tǒng)一的免費(fèi)電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會(huì)，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)派工程師來解決問題。
（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價(jià)值？
總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，收到很好的投資回報(bào)，因?yàn)榇鳡柼峁┑氖亲钚录夹g(shù)和最完善的服務(wù)。
戴爾之所以致力于為顧客提供最新技術(shù)，是因?yàn)轭櫩屯ǔ？梢詮闹械玫絻纱笠嫣帲浩湟唬罴褍r(jià)格性能比，同等價(jià)格可以買到更快速度的機(jī)器，或者快得多的速度只需要稍高一點(diǎn)的價(jià)格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報(bào)要高得多。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)。通過直線銷售模式，戴爾能夠準(zhǔn)確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務(wù)。戴爾是很少幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。
�。�4）建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求？
戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就能把問題解決好�，F(xiàn)在，戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90％。盡管這些成本都計(jì)入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，節(jié)省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費(fèi)很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個(gè)月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當(dāng)顧客下訂單時(shí)才生產(chǎn)。這樣能夠有很好的現(xiàn)金流量。
（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？
根據(jù)戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場依然占一個(gè)非常大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。例如，戴爾70％的產(chǎn)品賣給了在中國的跨國企業(yè)，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強(qiáng)生等。使用戴爾計(jì)算機(jī)的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟件，因?yàn)檫@些公司是國際性的公司，他們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。（打進(jìn)中國市場時(shí)的目標(biāo)客戶）
在過去的9個(gè)月時(shí)間里，根據(jù)戴爾的銷售數(shù)據(jù)顯示，大約50％的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。他們積極引進(jìn)高性能的計(jì)算機(jī)。從1999年4月初開始，戴爾向小企業(yè)客戶發(fā)展。（進(jìn)入后的延展客戶）
（6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業(yè)嗎？
多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會(huì)愿意接受直銷。之所以這樣說，是因?yàn)橹变N不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動(dòng)關(guān)系。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。實(shí)現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。這樣，產(chǎn)品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。
2.摒棄庫存
★以信息代替存貨
（1）看直銷和分銷的區(qū)別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息和技術(shù)高速更替的時(shí)代，如果說庫存也有生命的話，那么就應(yīng)該如同曇花開謝一般短暫。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實(shí)是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。但在第二點(diǎn)上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離。
�。�2）按單生產(chǎn)還可以使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到 7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC 機(jī)廠商的庫存時(shí)間為 2個(gè)月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。
�。�3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產(chǎn)方式不同的話，那么就可能產(chǎn)生利潤空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差——即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。（這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。
★摒棄庫存的問題
對于供應(yīng)鏈的存貨流通速度而言，這已經(jīng)顯得非常完美。當(dāng)然，讓人感到擔(dān)心的是：這種類似于臨界狀態(tài)的供應(yīng)鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴(yán)重干擾時(shí)，能否有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
3.與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟
★與用戶結(jié)盟
“與客戶結(jié)盟”是直銷模式的最優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競爭已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí)。
戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網(wǎng)頁提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾每個(gè)月接到40萬個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達(dá)250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá)10萬次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，深受企業(yè)界歡迎。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加1000個(gè)“貴賓網(wǎng)頁”的速度，為顧客提供便利，進(jìn)而增加顧客的忠誠度。
★與供應(yīng)商結(jié)盟
最近，戴爾電腦還比其他個(gè)人電腦制造商更進(jìn)一步，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在計(jì)劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次。
戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場的重要性主要有兩個(gè)方面：第一，購買者與供應(yīng)商之間的競爭價(jià)值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都攸關(guān)公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補(bǔ)貨需求。
★戴爾的渠道
千萬不要認(rèn)為戴爾沒有“渠道”；千萬不要以為戴爾重視“渠道”。
對于目前渠道的發(fā)展趨勢，戴爾認(rèn)為，目前經(jīng)銷商將不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，變成純粹的服務(wù)提供者。在戴爾看來，既從服務(wù)賺錢又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務(wù)渠道），主要為戴爾做服務(wù)和增值工作。戴爾為用戶配置和服務(wù)能力相當(dāng)強(qiáng)，但為什么用戶還要請VAR為他們做這項(xiàng)工作呢？因?yàn)榇鳡柹钌畹叵嘈�，VAR做的是戴爾的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)中的一部分，他們能用更專業(yè)的服務(wù)隊(duì)伍來補(bǔ)充自己在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。但戴爾同時(shí)也表明，“我們將努力與自己的IT服務(wù)部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產(chǎn)品�！�
據(jù)IDG（國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）證實(shí)：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。一些VAR認(rèn)為戴爾根本不懂渠道，他們從來沒從戴爾那里得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓(xùn)，什么都沒有。沒有支持也就罷了，令經(jīng)銷商難以接受的是搶生意。有的經(jīng)銷商反映訂貨時(shí)戴爾的銷售人員經(jīng)常問客戶是誰，過不了多久，就發(fā)現(xiàn)戴爾背著他們和客戶接觸，而且提供更優(yōu)惠的價(jià)格。
4.戴爾直銷在中國
直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。
★首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是一個(gè)特殊的市場，實(shí)力再強(qiáng)的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應(yīng)地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級(jí)代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。
★盡管戴爾公司一再強(qiáng)調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會(huì)向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5～7個(gè)工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“Next－day Service”的原則，在24小時(shí)內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運(yùn)輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對落后，的確是一個(gè)不爭的事實(shí)，這對于戴爾今后在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一個(gè)障礙。
★此外，國人的“眼見為實(shí)”、“一手交錢，一手交貨”的購買習(xí)慣和電子支付手段的落后也是戴爾所面臨的問題。
★戴爾面臨中國特有的挑戰(zhàn)的同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。 例如國內(nèi)的PC制造商，如何使自己的產(chǎn)供銷體系的運(yùn)作成本最低、層次最少是亟待解決的問題。只有在生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不斷提高制造水平，使生產(chǎn)成本降低到國際先進(jìn)水平，才能增強(qiáng)對直銷模式的適應(yīng)。同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會(huì)更顯突出，急需改進(jìn)和完善。